企业之道就两个字：“人”跟“事”，而战略就是在这中间找动态平衡。为什么在企业发展中一定会产生新旧矛盾？因为企业做的事在不断变大，却不可能有一步到位的人才，人跟事在不断的调配中，螺旋上升达到平衡。

人才的超前配备往往不是靠钱吸引来的，而是靠使命和愿景。马云能够很早吸引蔡崇信、卫哲等这批人才，是因为阿里巴巴本身特别有意义，大家都愿意去认同它。如果企业家要想在企业的格局没到，靠钱、靠事也吸引不了人才的时候，使命、愿景、价值观就是关键。

愿景是前提

战略是基于企业家对未来的判断，愿景则是企业家战略制定的前提 。那愿景怎么去做？

第一，企业家一定要在最前沿。企业家想看清未来，就得去最前沿“游泳”。春江水暖鸭先知，企业家得在水里头泡着，才能感受到最新的趋势。

2009年阿里巴巴讨论未来的移动战略，当时有很多种的选择：淘宝无线化、无线电子商务、移动互联网等。我们选择了做操作系统。这是一个非常艰难的选择，但为什么选操作系统？

当时这个行业最牛的两家公司就是控制了操作系统。那阿里巴巴如果不参加操作系统，不走在最前沿的话，只能是跟随者，将来这个行业变成什么样，都没办法去感知。只能是别人定了游戏规则，阿里巴巴参与。所以我们一定要跟上，这一步再跟不上，后面就步步跟不上。

做了两年，突然发现有了操作系统以后，企业可以做智能家居、自动汽车、IOT(物联网)。困为所有的东西，都可以通过OS串起来。如果阿里巴巴不懂操作系统，就没有办法对产业链进行布局，就不是这个生态圈的主导者。所以，站在一个浪尖，你就能看到在下一浪打过来的场面，能有感知。

第二，企业家要多想，不能傻干。干了以后还得想，这到底意味着什么，别人为什么要做这个，它背后的意义是什么。原来在长江商学院的时候，经常会旁听一些企业的战略会。很多企业战略会是务虚的，前面两小时大概都比较激扬，谈谈未来都很开心。然后很快到很具体的业务讨论，是真人真钱，到了下午六点钟，匆匆忙忙做个结尾，很少企业能把务虚会开好的。

我在2003-2006年，做阿里巴巴的战略顾问，大概3-4个月左右会到杭州开一次战略会。我来的时候在飞机上经常想，这次会没什么可开的，能讲的都讲完了。那时候阿里巴巴业务也不复杂，就那么点事情。但我发现真正把一帮对公司业务很理解的人关在一起，集中两天讨论未来的时候，总有一些很精彩的东西是我事先没意料到的。所以企业家愿不愿投入到务虚的讨论，这件事决定了你对战略制定的广度与深度，所以务虚也必须花时间去思考。

谁来参与讨论

谁应该参与公司战略的讨论？这个世界很公平，你不让人参加讨论战略，你让他理解战略就要花很长时间；你让他参加讨论，开始花的时间很长很长，后面你就不需要去沟通。

我一开始很理想主义：不说会员要谈战略，总监以上都要谈战略。但是后来，我觉得做核心业务的人才是也一定要参加战略讨论。不管他们是什么层级，困为他们才有真正的客户感觉。很多公司的战略谈不下去，谈不到点子上的原因是，没把客户真实的声音带到桌子上来，大家其实的空对空。

大部分公司的战略讨论至少在副总载层面，而这一层级的人物基本上都在做管理，已经不再做业务。所以当企业家把一堆副总载拢到一起，谈不出接地气的战略，因为他们已经没有那个感觉。当董事长来主导一个战略讨论的时候，有的时候副总载参不参加倒是次要的，但必须要跟一线的人有直接接触和碰撞。

2009年，我对战略翩定的这一套流程已经很熟悉。我们公司出去的人，讲起来也都是一套一套的，战略怎么制定、产业布局怎么做，做起来也蛮像回事。但是那一年，我们有一个B2B的企业部门，战略弄了半年都没有弄好。

后来我在下面摸底情况才发现，战略讨论的人都不懂客户，战略讨论也就越来越长。而懂业务的人，又没有办法参与决策流程。最后变成了，战略是领导定的，KPI是领导加的，一线核心人员做业务能完成目标就已经很不错，何谈其他。这种脱离核心业务人员的空中战略，远离一线实际情况，下面的人自然很难用心地去做，战略始终无法落地也顺理成章。

另外，谁来参与战略讨论跟公司的业务有关。互联网公司为什么会想让更多的人参与战略讨论，是困为公司相对扁平，业务变化多端，甚至有些领域创始人可能都没有很多的经验。而很多相对传统的行业，老板的经验让他足够做判断，他不用听太多的东西。现在互联网变化太快，很多经验过了3-5年就没有用了，所以现在的企业家一定要学会听新的东西，来反哺后面整个过程。

战略的想做、可做和能做

战略很简单，就是决定一个企业想做什么、可做什么、能做什么，这中间有取舍，大舍才能大得。

企业家想做什么事情？外面有那么多的机会，什么事是想做的？不同的时候的确有不同的机会，在众多的机会中拿主意，这需要战略远见，核心判断能够区别机会的大小。

可不可做是最重要的一点，是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告是财务分析，计算的是这个项目本身的净现值够不够高。战略分析是为了说清楚为何追逐这个机会，而不得不放弃另外其他机会的原因。战略为什么难，是困为企业家都没办法盖棺定论。事后企业家极有可能会觉得做这一件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。

很多企业看着其他舍弃的项目样样都赚钱，但是这些项目过了20、30年以后没有养出一个产业，这个时候如果经济上有一些风吹草动，企业的每个环节都会出问题。企业家不是用多元化的投资分散风险，反而建立了更大的系统性危机，因为风险都是共振的，一震就全震了。

能做就是一个企业的能力，能做这方面同样也有两个动态的统一。

第一，能力的培养所需要的资源和时间投入。组织能力无法天生，需要企业的培养。企业可以根据战略目标来培养人才，但能力培养极耗资源和时间，给能力的打造建立一个尺度表，能力的培养和输出要在发展中取得平衡。

第二，能力永远是相对的概念。自己做得好不好不算数，能不能比最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力。大部分企业想挖两三个人组建小团队把事情做起来，但是做得并不好，更不可能在这人行业的竞争越来越激烈时，抵挡市场的强大压力。所以能做一定是一个相对概念，没有谁能做到最好。战略像一个人一样，最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命地补短板，补短板永远补不够。如果在长处上可以做得淋漓尽致，其实可以一美遮百丑。能力和想做、可做、能做三者的结合，就是一个企业该做的东西，“该做”就是企业的战略。

三个发展阶段的打法

企业不同阶段战略的需求完全不一样。我把它分成尝试期战略、成型期战略、扩张期战略。

1999-2001年是阿里巴巴的战略尝试期，跟着感觉摸索。当时阿里巴巴只是知道互联网对贸易有帮助，怎么做并不清楚。但是到了2002年就初步摸到了一个感觉，企业开始知道什么产品客户需要，怎么样收费，用什么方式开始去扩张。

2004-2006年是阿里巴巴的战略成型期，开始快速执行。因为模式与人才对了，企业进入一个高速扩张阶段。但是很快B2B第一波浪潮就过去了，互联网又进入了第二阶段的发展。这个时候B2B开始进入尝试期，重新回炉。

2008年以后，淘宝始终进入战略扩张期。2008年淘宝销售额第一次过一千亿，到2012年时淘宝的销售额就过了一万亿元。2008-2012年是淘宝高速发展的第二个战略成型期到战略扩张期。

不同时期的战略打法完全不一样。

战略尝试期一定要允许混乱。这个时候战略讨论基本谁都在参与，有一觜说一嘴，大家谁看不清楚，混乱统治一切，还要怕乱。淘宝是非常典型的草根野蛮生长，产品经理主导，自下而上地成长。

但是这个时候怎么不乱得失控，靠的是愿景，把大家拢在一条线上，目标一致，大方向是清楚的。怎么做？尽量去试，试到发现战略成型期的大概方向。这个时候开始要控制混乱，建立战略共识。

战略成型期要建立共识。本来三个团队去试三个方向，突然要对另外两个团队说，这条路不走了，你们回过头来，这条路对的。这个时候大家肯定有不同的意见。共识的建立，不再是来个简单的思考，企业家要开始成体系地讲清楚未来的商业模式是什么，要怎么，关键的点是什么。

整个企业需要互动，自上而下跟自下而上这个两个过程要在中间碰撞。上面的人要花很大的力气去收去拢，老大不能撤手。很多时候企业出问题是这个时期老大撤手太早，他觉得理清楚了可以放手，但其实很少有人有战略能力反一个想法变成一个可以执行的东西。

战略扩张期要学会聚焦与效率。老大跟高管能放手的时候是战备扩张 期，这个时候模式已经成型，要的是聚焦、效率、纪律性，这个时候可以自上而下，指哪打哪，可以有很具体的KPI。困为谁都知道KPI是什么，KPI一清楚，执行就很简单，这个时候企业家就可以放手。不同的发展阶段，整个的战略思考方法是完全不一样的。

很多企业家在外面讲战备的时候，为什么有时候讲不到一起去，因为大家在讲不同阶段的战略，用的打法完全不一样。